字节跳动创立八周年当天，创始人张一鸣在信中坦言：“管理一个在30个国家，180多个城市，有超过6万名员工的公司，并不容易……”

其实，字节跳动在创办之初就采用了最大解放员工创造力的OKR管理工具，此管理非彼管理，OKR是达成目标前的工作方式，这也是字节在商业上取得重要成功的原因。

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流行观点相信字节跳动（下称“字节”）精于管理的判断可能并不准确。

作为过去十年间最成功的科技新贵之一，字节走向壮大可被归结为任意一种主义的胜利，唯独与管理无关——是他们的管理很糟糕吗？其实，他们根本没有管理。

我们必须明确何谓管理。可以肯定的是，在国内语境下的绝大多数管理，都更像管控，它们遵循“管理者发号施令，执行者落实”模式。其中一部分施令因为高度重复性，逐渐固化成流程、制度，并不断优化以供复制。

在绝大多数人力密集型产业中——餐饮、快递物流、零售——都能见到上述管理方式。而这些产业里，越是规模庞大的公司，其流程、制度的复杂程度就越高，管理难度就越大。

2017年~2019年，字节的员工数量翻了10倍不止（目前超过5万人），这是被外界误认为字节善于管理的重要原因之一——瞧，他们不仅没失控，还做成了抖音。

但事实可能恰恰相反，正是因为没怎么在管理上花功夫，尤其是避免那些让员工循规蹈矩（非贬义）的管理，才让字节取得了重要的商业进展。

字节完全是另一种公司，这家公司的创业史就是一部战争史。过去几年里，字节是最善于发动闪电战的标志性公司，一个在各领域神出鬼没的刺客（尽管并不总能得手）。不久前，他们又突袭了“优爱腾”阵营和快手，顺带捉弄了院线公司一把。据说那场行动从谋划到实施完毕只用了36小时。

让这样一家公司停止扩张有违其生存信条，他们那句“始终创业”口号背后所反映的经营理念，与“打江山易，守江山难”的朝代更迭规律不谋而合。

字节跳动

对字节来说，倒在路上的几率要远小于什么都不做，证据是他们在绝大多数项目未达预期后还生龙活虎。他们没时间管理，因为旧经验的参考价值不大，所有人要么正在战斗，要么正准备战斗。

所以，如果说字节成立至今真有什么管理秘诀，那只能是一张张令员工为之奋进、名为高速增长的“空头支票”，幸运的是，最关键的几张支票都被兑现了。

谁知道字节的管理究竟好不好呢？他们从未真正展示过（强管理换效益），因为还没必要。

事实上字节唯一需要管理的，是如何让员工更快速高效地达成目标。曾任今日头条副总裁的谢欣（现为飞书负责人）在几年前的公开活动中提及管理根本，他的观点是，管理的最终目的是为了达成公司的高绩效目标，只有人可以做到这点，而不是规章制度。

正因如此，字节在创办伊始就采用了最大限度解放员工创造力的OKR管理工具，此管理非彼管理，正如字节内部一名参与企业文化建设的负责人向我们表达的，他认为与其说OKR是管理手段，不如说OKR是达成目标前的工作方式。这些工作方式旨在减少沟通成本，强化协同能力、调动个人积极性，从而向集体目标快速突进。

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在对OKR的描述中，KPI是常常被拿来说事的负面教材。在字节也不例外，他们认为KPI往往建立在对固定指标和强制结果的追求上，并且与员工绩效强行挂钩。最令人懊恼的是，一旦管理者制定了违背市场规律的决策，员工不仅没办法发挥专长，还要为错误的决策买单。

你的管理符合市场规律吗？

事实上，在那些不依赖员工创造性，或是交互较差的岗位之上，KPI往往能发挥最大效果——比如餐饮业的后厨岗位，只需要保证出品速率和稳定。前厅服务岗位由于长期和顾客打交道，随机性较大，就不完全适合KPI考核。

（图片来源：字节跳动）

字节成立至今通过不断拓展新业务来扩大市场规模，这就是我们为什么说字节没时间管理的原因，字节并不是一家停留在单一业务上的公司，他们自然也没有什么固有经验可以照搬然后执行。这构成了字节使用OKR的第一个前提。

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字节使用OKR的第二个前提是业务属性。字节的所有业务几乎都直接面向C端用户，即便是2B向的飞书，其功能设计也充分考虑了C端使用体验。2B生意往往标准化程度高，2C生意则面临各式各样的不确定性，一款产品上市之前，需反复内测打磨，收集用户意见，上市后还要不断迭代版本。

可以说，一款2C类产品的运营周期内的所有业务决策，都不可能完全由管理者制订，更合理的办法是把一部分决策权交给能听到炮火声的一线员工手里。

这是字节天然适用OKR的一个关键，他们在过去几年中开辟了如此之多的C端产品航道，对精通所有这些产品的本领要求已经远远超出了张一鸣和字节管理团队的能力范围之外，因此他们在业务决策上要更为仰仗中、基层员工。

字节跳动的okr试用关键

（图片来源：字节跳动）

尽管在承担责任的重要程度上，字节的普通员工无法与管理层相比，但双方在各自位置上发挥才干的权利是平等的。OKR正是构建平等的基础（如上图所示）。OKR在蓝图和现实中找到了中间地带，一个由公司确定大方向、调动资源，员工自主行动、获得相应回报的中间地带。

因此，在字节内部，制定OKR遵循“自上而下”、“自下而上”两种方式（事实上这也是OKR基本规则）。

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“自上而下”适用于宏观类型的O（objective，即目标）——比如字节2017年决定布局短视频领域（此为公司战略类O），今日头条孵化抖音火山版，或者抖音孵化剪映（此为团队业务发展类O）。“自上而下”途径下，公司和业务团队成员可以就总O进行逐级理解和承接，形成各自小O。

“自下而上”适用于微观类型的O，假设抖音决定提高日活和用户时长（此为具体业务策略O）。那么“自下而上“途径下，业务团队一般成员可发起向上发起O的制定，之后由部门负责人统一对下属的O进行选择、认定和总结，形成自身的O。

值得注意的是，字节遵循了OKR基本规则，即“在自下而上途径里，上级OKR不能单纯为下属OKR的汇总，且上级应确保团队重要且最关注的事项出现在自己的OKR中。”这说明字节比较看重腰部管理层的能力培养。通常而言，腰部管理层的质量决定了一家公司的长远发展。

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当一项公司战略被公布后，字节对总O的承接方式分为三种，顺序如下：

第一种是分解式承接，此时上级的O往往涉及多个维度的描述，例如上级O为“提高XX产品的市场竞争力和份额”，需要产品、市场、销售、人力同时提供支撑。此时对应的业务/职能部门负责人即可将上级的O按照自己对应的职责范围进行分解，形成自己部门的O；

第二种是转换式承接，若上级的KR（Key Results，即“关键结果”）与下级的职责范围直接对应，则下级的O可从上级的KR出发进行转换，再根据自己的O定义相应KR（如下图）；

第三种是直接承接，该方式适用于上级的O与下级职责范围重合，下级填写O时可以直接引用上级的O

（内容来源：字节跳动虚拟案例展示）

一般来说，第二种和第三种转换方式多发生在微观类型O，描述方式较为精确单一，例如上图展示的“加快产品反馈收集和迭代速度”。第一种转换方式以宏观类型O为主。

OKR在对目标追踪上，一改KPI的结果导向至上。当然，并非结果不重要，但结果往往是包含市场环境、对手竞争、资源投入在内的多方面因素的复杂产物。因此在效益之外，要重视多个关键结果（KR），对员工的工作状态形成全方位评估。

关键结果的引入，扭转了KPI对员工创新扼杀的弊端，另一方面也使下一次制订目标更加科学（字节允许员工根据实际反馈随时调整O的设定，前提是合情合理）。

那既然如此，如何准确公允地衡量员工的KR完成情况，又不纵容员工有意降低KR实现难度，就成了避免OKR沦为形式主义的重中之重。

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